The revolutionary co-management in CVG-ALCASA as part of the new development model/La cogestión revolucionaria en CVG-ALCASA como parte del nuevo modelo de desarrollo/La co-gestion dans CVG-ALCASA revolutionnaire dans le cadre du nouveau modele de developpement.

Autor:Campos, Teodoro
 
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INTRODUCCION

Entre los anos 2005 y 2007, se puso en practica un proceso de cogestion en ALCASA que, a pesar de haber tenido un desarrollo contradictorio, puede decirse que, en su esencia, fue original, entendiendose por ello el que sus diversos elementos respondieron a una realidad concreta y que se alimento, en algunas ocasiones, de una practica sindical obsecuente dada la coyuntura historica de Venezuela. El presente documento tiene como proposito fundamental hacer un recuento de algunos aspectos historicos y conceptuales de dicho proceso, para facilitar su estudio y comprension, asi como para contribuir a los debates que en este momento se dan en el pais en torno al papel de los trabajadores en la gestion de las empresas, el papel de los sindicatos en nuestro tiempo y, en general, los temas relacionados con el protagonismo de los trabajadores en la construccion de lo que se ha denominado Socialismo del Siglo XXI.

El estudio de la experiencia de la "cogestion" en ALCASA es muy pertinente dado lo complejo de sus elaboraciones y el impacto que ello tuvo en la empresa, de alli que se haga necesaria su comprension por varias razones:

  1. Se trata de una experiencia inusual para el movimiento obrero venezolano. A pesar de su estancamiento actual, la cogestion revolucionaria en ALCASA fue una experiencia de participacion de los trabajadores desde el punto de vista de los planteamientos realizados para la transformacion de la empresa y de las formulaciones teoricas desarrolladas en torno al bienestar y seguridad de las comunidades y de la region, habida cuenta del papel estrategico de la industria para el pais.

  2. Muchos de los planteamientos formulados en relacion al papel de los trabajadores en la gestion de las empresas publicas se hicieron como una alternativa para el abordaje de los problemas que en su momento se propuso superar y que aun no han encontrado solucion satisfactoria.

El proceso de cogestion en ALCASA puede ser reconstruido, documentalmente, considerando multiples fuentes de informacion contenidas en el Dossier sobre la CVG y las Empresas del Aluminio elaborado por Carlos Lanz en el 2009, entre las que se incluyen:

* Lineamientos estrategicos para la refundacion de CVG.

* Declaracion de Macagua (Plataforma Programatica Unitaria para el impulso de la Cogestion en ALCASA) de Abril de 2005.

* Balance y perspectiva de la cogestion en CVG ALCASA de fecha 8 de Mayo 2007.

* Actas de las reuniones de Junta Directiva de ALCASA entre 2005 y 2007.

* Articulos de opinion y reportajes de entrevistas en la prensa regional y nacional de actores criticos del proceso de cogestion oficialista que tuvo lugar en ALCASA.

  1. ORIGEN Y DESARROLLO DE ALCASA EN EL PERIODO PRE-REVOLUCIONARIO (1967-1998) (1)

    Un tiempo antes de que se creara la Corporacion Venezolana de Guayana (CVG, ya el gobierno venezolano habia convenido con la transnacional estadounidense Reynolds Aluminium la constitucion de una planta de aluminio. Cuando se instalo ALCASA, a mediados de los anos sesenta, en sociedad con la Reynolds, ni en Guayana ni en Venezuela se tenia conocimiento o experiencia sobre la produccion de aluminio. Los pioneros alcasianos fueron aprendiendo de la gente de Reynolds y poco a poco fue formandose un nucleo humano especializado en la produccion de aluminio.

    En Diciembre de 1960 se formalizo, en partes iguales, la constitucion de la empresa ALCASA con capital del gobierno venezolano y de la Reynolds. Se tenia planeado que la planta se construyera en el ano 1961 pero, en realidad, tardaria seis anos en terminarse, inaugurandose finalmente hacia finales de 1967. La capacidad inicial de produccion de la planta fue de 11.000 toneladas al ano. Posteriormente la produccion de la planta se duplico a 22.000 toneladas en 1969, aumento a 45.000 toneladas en 1971, a 50.000 toneladas en 1973 y se incremento hasta 120.000 toneladas en 1977. En diez anos, ALCASA multiplico por diez su capacidad de produccion y, sin pausa, inicio una nueva etapa de expansion, ya sin contar con aportes adicionales de capital por parte de su socio REYNOLDS, disminuyendo la participacion de esta ultima empresa a una cuarta parte del proyecto. De alli que el gobierno venezolano decidiera "venezolanizar" a la empresa ALCASA y comenzara a endeudarse con ese proposito. El Fondo de Inversiones de Venezuela se convirtio en el principal accionista de la empresa y la participacion del sector privado quedo reducida a un 15%.

    Entre 1980 y 1983 ALCASA, bajo la tutela de Francisco Layrisse, quien para ese entonces se desempenaba como presidente de la empresa, enfrento una grave crisis financiera. Bajaron los precios del aluminio y la empresa comenzo a sentir el peso de su deuda, la cual ya ascendia a casi 100 millones de dolares. En 1981 ALCASA perdio casi 20 millones de dolares.; en 1982 cerro la Linea 1 de Celdas y redujo la produccion a una cuarta parte. En los anos 1982 y 1983 el Estado debio hacer nuevos aportes de capital por casi 400 millones de bolivares, y el Fondo de Inversiones (bajo la Presidencia de Herman Luis Soriano) adquirio el control casi absoluto de la empresa.

    Sin embargo, de manera poco sensata, los directivos de ALCASA insistieron en que la empresa debia expandirse. En 1983 se inicio el Proyecto de Ampliacion de la planta de Guacara, luego, se comenzo a pensar en una planta de laminacion en Guayana y, en una Quinta Fase de Expansion, proyecto este que encontro respaldo con la llegada de Celestino Martinez a la Presidencia de ALCASA, y de Leopoldo Sucre Figarella a la Presidencia de la CVG en Enero de 1984.

    A finales de 1986, el Congreso de la Republica aprobo una Ley de Credito Publico por casi mil millones de bolivares para el proyecto de expansion de la empresa. Ese proyecto completo al final le costaria a ALCASA cerca de 10.000 millones de bolivares. Al mismo tiempo, ALCASA emprendio una agresiva politica de promocion de empresas del aluminio aguas abajo y se asocio con el sector privado, tanto en Venezuela como en el extranjero, para crear CAVELUM, BWA de Venezuela, FOMA de Venezuela, RUALCA, ALEUROPE y otras empresas.

    En el ano 1987, ALCASA suscribio creditos con bancos europeos por casi 300 millones de bolivares con el proposito de financiar todas estas iniciativas. Sin embargo, los creditos combinados del gobierno y de la Banca Internacional se quedaron cortos. Hacia finales de ese mismo ano, a fin de ampliar a ALCASA y demas empresas del sector aluminio, y conforme a los planes de Leopoldo Sucre Figarella, la CVG obtuvo una nueva linea de credito gubernamental por la fabulosa suma de 30 mil millones de bolivares. En base a este nuevo aporte, ALCASA se enrumbaria hacia las fases 5 y 6 del proyecto de expansion, para llegar a 400 mil toneladas metricas de aluminio en Costa Rica. En estos anos surgen tambien unos seis nuevos proyectos privados de aluminio, los cuales refuerzan la euforia de Sucre Figarella y sus propositos de expansion. Estos proyectos fueron promovidos por Jose Ignacio Acevedo, el nuevo presidente de ALCASA, quien asumio la direccion de la empresa a la salida de Celestino Martinez como consecuencia de la crisis politica generada por el Informe Espinoza (2), un informe del cual se hablo mucho en la prensa pero que jamas fue difundido a la opinion publica. Ya en 1988 habia estallado la crisis politica alimentada por el Informe Espinoza, de alli que el senor Jose Ignacio Acevedo nunca gozara de mayor credibilidad.

    A finales los 80s, ALCASA entro en una profunda crisis. Los planes de expansion de la empresa se retrasaron, pues, nunca se recibio el dinero que el gobierno habria asignado para tal fin, la situacion financiera de la empresa se complico, y se efectuaron de manera forzosa, ventas a futuro. El Informe Espinoza fue presentado al Fondo de Inversiones en 1989 por Jean Loyer. Ese informe era profundamente critico de lo que se estaba haciendo en ALCASA. El informe habla de una gerencia en la cual abundaban lujos innecesarios, sobrecostos y perdidas millonarias. Loyer menciona costos de inversiones por "casi el doble del promedio mundial", condena el proyecto de laminacion LAMPO (en el tiempo se comprobaria la veracidad de la denuncia), tambien denuncia falsos estimados de costos, critica los mecanismos de contratacion, habla de los gravisimos problemas de caja de la empresa, del irrespeto a los presupuestos, del nulo control de costos, entre otros. Loyer concluye diciendo, ademas que: "no hay liderazgo [en ALCASA], no hay intencion de enfrentar responsablemente el riesgo".

    Un informe interno de ALCASA (3) concordo con los severos juicios de Loyer. En ese informe interno se mencionaba que habia sobrecostos de 2.500 millones de bolivares en la expansion de ALCASA y despejaba algunas dudas que tenia Loyer acerca de la planta de laminacion. En el informe se manifestaba tambien la necesidad de inyectarle otros 3.500 millones de bolivares a ALCASA y se pronosticaba una rentabilidad y una caja precarias a corto plazo (situaciones estas que lamentablemente se cumplieron).

    Ya en Enero de 1989, un informe del Banco Mundial (4) advertia que los precios de transferencia [fijados por la gerencia del sector aluminio] no estaban basados en un criterio economico real y remataba diciendo que "... ni tienen [las empresas del sector aluminio] reglas del juego claras" (Coronel , 1995). En el tiempo tambien se comprobo la veracidad de todo lo planteado en ese informe del Banco Mundial pudiendo observarse, ya para Julio de 1994, como ALCASA tenia una deuda con BAUXILUM que se elevaba a mas de 90 millones de dolares por alumina no pagada. El presidente de ALCASA, es decir, Jose Ignacio Acevedo, no tardo en darle replica a la denuncia de Loyer, aduciendo entonces que los programas de expansion de ALCASA "se desarrollaban normalmente"5 y que ya el Presidente de CVG, Leopoldo Sucre Figarella, habria respondido a sus criticas.

    En otra replica recibida por Loyer, esta vez dada por el equipo tecnico conformado en CVG para analizar su informe, se argumento que este habria sobreestimado...

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